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对于任何一段经历来说，六个月是一个适合反思的时间节点——新鲜感和磨合期差不多过去，头脑里之前的经验还没被新环境完全格式化，新的处事机制还没完全形成自动执行的习惯，因而能相对清晰地感知到当下与过去的分野或相似之处。于是想记录一些非常个人视角的，在 Google 工作半年后感受到的，和之前在知乎工作的差异。由于公司样本数有限，且公司规模不同，所处时期不同，文化氛围不同，产品团队不同，个人关注侧重点不同，或许不能以偏概全地说这些便是中美工作体验差异，所以暂且称之为我在前后两份工作里感受到的不同吧。

合作者

合作的人变多了。最直接的感受之一。

上份工作里，主要和产品经理和工程师打交道就够了，而现在有视觉设计师，动效设计师，文案，产品经理，用户研究，工程师…… 合作的人变多，要处理的信息量也成倍增加。如何管理自己和管理他人，如何当一个好的合作者，都是学问。

此前我对大公司的偏见与大部分人类似：分工过细，流水线，效率低，缺乏自主。以截止目前的有限经验来看，并无这种感觉（因团队而异）。职能细分不等于各自受限，反而多了看待问题和解决问题的思路。每个人都在自己最擅长的部分发挥优势，比起独角兽设计师，产出物的平均质量更好，也能从互相学到很多。举例来说，和视觉设计师（Visual designer, not UI designer）的合作有些类似「结对设计」（Pair design）而非上下游关系，多一个设计伙伴的好处是探索方案时能缩小个人思维盲区，并能更多地从设计系统和组件的角度去看待问题。当然了，合作方式也因团队而异，实习的组就不是这种模式，视觉设计更多地会是设计过程中的一个反馈者和把关者，但不论哪种形式都不是流水线式合作。

效率问题和公司大小或分工粗细不直接相关，主要是「系统」的问题，取决于团队是否有良性的自我反思与优化机制。目前我在的组可能因为还在成长期，节奏并不比创业公司慢，运行起来相对比较高效。自主性也不缺，UX，PM，Eng 仍然是稳固且紧密的三角结构，身为项目 UX lead 的你需要对体验的部分负责，其他角色都倚赖你做决策。

合作者变多的挑战是时间和精力管理。好处是更能专注于自己喜欢和擅长的部分，消除单一视角，卸下防御心态，得到质量更好的产出物。

设计叙事

设计叙事，也就是讲故事，把一件事情从缘由到结果想清楚和讲清楚的过程——为什么做，为谁设计，怎样解决问题，方案是什么，如何实施，短期和长期目标是什么。

以前觉得设计师的产出就是设计稿。回顾过去的工作经验，多数时候是围绕设计工具展开的。每次到了开发前评审，都是打开设计稿就开始讲方案，故事缺了一部分，就会在设计说服上很困难，也不能让人真正对你的设计方案共情，尤其是当一个评审会上有十多张嘴且大家对一件事的背景目标理解又各不同时。

现在发现设计的产出应该是一个完整的故事，包括你从头到尾思考的方方面面，并结合了研究和同事讨论自己思考的出来的见解与方向性的东西。大家一般会在设计的同时维护一个 rolling deck，保持更新，方便分享给任何人，有问题可以直接评论，也可以随时打开给人讲。Deck 是个很好的叙事工具，项目结束后也是一种可留存回溯的设计文档。

当利益相关者很多时，由于大家关注的侧重点各不相同，就需要思考叙事里每部分的受众会是谁，应该放什么内容，要细致到哪种程度，每次 presentation 需要在哪些地方进行删改等等。比如 Leads 们会倾向关心目标与方案的大方向逻辑，UXer 关心设计方案与各自业务的重叠，工程师关心交互文案的逻辑细节，视觉设计师关心哪些地方需要考虑设计系统，产品经理关心逻辑和用例是否完整。用 deck 来叙述设计本身也算是一种设计行为了。

想象力

实习时就对这点印象深刻。在这里，大家很鼓励你去构想一个产品的第二版本第 N 版本会是怎样，不要被 MVP 或当下资源所局限。也非常鼓励你快速拼贴出一个假想的解决方案图，一旦把脑中的点子视觉化出来，哪怕非常粗糙，随着讨论很多东西就开始变得清晰。先利用想象力让大家对愿景兴奋起来，接下来再考虑执行/细节。做年度或产品大方向计划的时候，会收集团队里每个人的点子，并一起 sprint 讨论哪些方面值得投入，每个人都能参与到决策中去。这和我在国内的体验很不同，以前大部分时候拍板决定做什么都是自上而下的，执行的人经常对为什么做某件事产生疑问，但最后也只能以悬而未解的疑问告终。

在 Google 每几年有一个大的全公司范围的主题，比如现在是 Ambient Computing。所有长线的思考都基于前置调研与分析，所以有根有据。不同的产品团队会一起探索怎么在自己的产品里向这个方向靠拢，需要哪些跨团队的合作促成这一愿景等等。类似这种未来向的思考也是我在国内工作经验中所缺失的，我们关注功能 / 增长 / 数据 / 短期收益，对于未来的长线思考却太少。或许是被这样一种局限所影响，我曾对自称 visionary 的人感到非常鄙夷，现在回想起来才觉得自己过于偏狭。想象力与脚踏实地并不冲突啊。

职业生涯

在国内的时候，对职业生涯这件事的理解很模糊，可能因为当时待过的公司规模不大，没有形成规范的职别阶梯系统，每个级别的能力要求并没有完整的定义，常常疑惑为什么以某个人的能力可以在某个位置上。硅谷公司的职别和评判标准相对更加透明，你可以清晰地知道努力方向是什么，你应该在哪些方面成长才能达到下个级别的标准。晋升路线分为独立贡献者（Individual contributor）和管理者（manager）两种，各自有不同的标准。

也有很多公司范围的 mentorship 机会，大家都很愿意帮你解答工作里遇到的问题，帮你成长。我目前的 mentors 来自 Photos，Ads 和 Play。和不同的人聊天能获得很多不同视角，听他们讲过来人的经验，自己也能对职业/工作有更多思考。

临近 Perf，上周听一个内部讲座，提到说每个人至少 75% 的工作应该落在「我擅长什么」「我哪方面需要成长」和「公司需要什么」三者的交集区域，不仅是给 manager 也是给自己的一个评估工作状态是否健康的衡量标准。另外，听到讲「工作量不等于影响力」的时候我挺惊讶的。东亚文化强调「勤奋」，工作最长的时间，做最多个项目，出最多版的设计稿，写最多行的代码…… 但在这里，大家好像更希望你把有限的精力放在有大影响力的事情上。绩效评分不基于项目数量，而是项目质量及影响力。这样一种机制就能反过来影响日常工作：高效地做真正有意义的事情，而不是靠工作时长佐证的盲目勤劳。

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